"Кто они", возьмите любого коммерческого директора или начальника отдела продаж в любом филиале, а начните с Кочеткова в Питере, едет с менеджером к клиенту , непонятно зачем, причем менеджер уже общается с клиентом не один год, и потом при подсчете бонуса менеджер недосчитывается части бонуса, а при вопросе Юденкову 0 почему? ответ один - ну с тобой же ком директор ездил, ему тоже надо заплатить. Вот и вся история, и так в каждом филиале, если вы этого не видите или не хотите видеть, вам уже млн раз люди говорили это в лицо.
А потом делайте выводы почему у менеджера, казалось бы, при хорошей системе мотивации, нет желания торговать.

Давайте уж называйте по именам тех руководителей, кто пилит ваши бонусы! Страна должна знать своих героев!

Рекомендую руководству и топам всю книгу прочесть!!! От многих ошибок и понтов избавитесь.

ПЛАТИТЕ БОЛЬШЕ-И СЭКОНОМЬТЕ БОЛЬШЕ

Если вы хотите, чтобы у вас работали первоклассные специалисты, вы должны достойно платить им. Сделайте так, чтобы ваши люди могли заработать в вашей компании больше, чем где-либо еще. Ваши сотрудники должны гордиться своей работой, и солидная зарплата поможет в этом. И хотя сама сумма зарплаты не является определяющим фактором отношения к работе (многие люди ставят его на пятое или шестое место в своей системе ценностей), я никогда не пренебрегаю им.
Вряд ли кто-либо в нашей компании считает, что он недорабатывает. И при таком объеме работы, как показывает наше внутреннее исследование, не так уж много людей думают, что им переплачивают. Наши сотрудники считают, что они получают именно столько, сколько они зарабатывают.

Мы постоянно задаем нашим сотрудникам вопрос: «Как мы можем помочь вам зарабатывать больше?»

Теряем ли мы деньги, «переплачивая»? Не думаю. Квалифицированные работники совершают меньше ошибок, а потому их эффективность выше. Мы стараемся нанимать только очень сообразительных сотрудников, которые быстро понимают нашу систему. Это значит, что они могут превосходно обслуживать клиентов без того, чтобы кто-то все время стоял у них над душой. И это значит, что нам нужно меньше персонала, чем нашим конкурентам, что ведет к более низким издержкам.
Я уверен, что, платя своим сотрудникам больше, мы становимся более эффективными. Возьмем, например, наш отдел продаж. Предположим, что типичный автоцентр продает 100 машин в месяц. Как вы знаете, обычный продавец продает 8 машин в месяц. Таким образом, в этом центре должно работать 12 продавцов. А мы можем продать 100 машин силами всего 8 человек. Это значит, что нам нужно на 4 рабочих места меньше — то есть меньше телефонных линий, меньше рабочего пространства и... меньше расходов на заработную плату.
Таким образом, мы экономим деньги и можем привлекать лучших продавцов, поскольку именно у нас они могут заработать больше, чем где-либо еще. В среднем наш продавец «Шевроле» продает 12,5 автомобилей в месяц; наши конкуренты продают только по 8 — при том, что у них работает на 4 продавца больше.
Где бы вы сами хотели работать? Там, где продают 8 машин, или там, где продажи на 50% выше? Информация о высоких заработках быстро распространяется на рынке, и лучшие продавцы стучатся в наши двери. Мы добиваемся качества во всем, но даже при больших расходах на заработную плату наши издержки на одну проданную машину ниже, чем у конкурентов. Благодаря такой политике все в выигрыше.
Эти же принципы относятся и к работе нашего технического персонала. В среднем центре механик может обслужить 6 машин за восьмичасовую смену. За это же время наши ребята могут обслужить 8 машин. Почему? Просто потому, что они не теряют времени. Они не ждут, когда придет следующая машина: мы компьютеризировали систему учета клиентов. Они не ждут, когда подвезут необходимые запчасти: все детали, которые требуются хотя бы раз в неделю, мы храним на оперативном складе. Мы обеспечиваем наших рабочих лучшими инструментами и оборудованием. Мы много вкладываем в их обучение, и потому на диагностику и устранение поломок у них уходит меньше времени.
Наши услуги стоят не больше, чем услуги других автоцентров. При этом наши сотрудники могут зарабатывать (и зарабатывают) на 33% больше, чём в других местах,—за счет более высокой производительности.
Хотя кому-то может казаться несправедливым, что некоторым сотрудникам мы платим слишком много, нас это не беспокоит. На мой взгляд, это замечательно. И я, и мои менеджеры постоянно спрашиваем наших работников: «Как мы можем помочь вам заработать больше?» Другими словами, что мы можем сделать, чтобы ваша производительность была выше? Именно благодаря нашим механикам мы оптимизируем наши процессы, чтобы у них была возможность обслужить больше клиентов. Таким образом, и компания, и сотрудники, и клиенты оказываются в выигрыше.
Все это может показаться банальностью, но слишком часто все происходит с точностью до наоборот. Часто, если продавец слишком хорош в рамках зоны продаж, компания делит ее, поскольку считает, что продавец зарабатывает чересчур много. Это неправильно. Почему бы не помочь ему зарабатывать еще больше? Например, дать ему в помощь ассистента. Зачем подрывать его инициативу? Зачем снижать его оплату?. Если он на самом деле хорош, позвольте ему заработать больше для себя и для компании.
Приведу свой любимый пример на эту тему. Кюрлей Кроуфорд преобразовал наши подразделения обслуживания и запчастей. Он считается героем компании. Когда мы продвинули его с позиции механика на позицию директора сервиса, он получал $27 500 в, год, плюс 10% премия от увеличения прибыли его департамента. Стоит заметить, что в то время департамент обслуживания был убыточен.
К концу второго года он уже зарабатывал $75 000. Когда он впервые получил новую зарплату, он говорил своим друзьям: «Они никогда не позволят мне зарабатывать столько. Они обязательно снизят мою оплату. Вот увидите, они пересмотрят контракт». Мы, конечно же, не сделали этого, и на следующий год он получал уже $100 000. При этом он продолжал думать, что мы снизим его жалованье.
Как-то я пригласил его к себе и сказал: «Кюрлей, я хотел бы поговорить с тобой о твоей зарплате». Весь его вид говорил: «О, я же знал! Они такие же, как и другие. Они собираются снизить мою зарплату». Я же сказал: «Я очень горжусь тем, что тебе удалось сделать, и надеюсь, что в следующем году ты сможешь заработать значительно больше».
Через два года он зарабатывал уже $150 000. И я вновь позвал его к себе, и вновь он был уверен, что я хочу пересмотреть наши договоренности в худшую для него сторону. Я сказал: «Ты поработал на славу, и я хотел бы оставить все без изменений». Он удивился: «Вы не собираетесь менять схему моей оплаты?» Я сказал, что для этого нет оснований. Конечно, 10% от прироста прибыли позволили ему зарабатывать очень много, но ведь компания не в проигрыше: она зарабатывала оставшиеся 90%. Зачем же подрывать инициативу человека, которому удалось сделать так много?
Задача менеджеров—создать такую систему, которая бы позволяла сотрудникам добиваться высшего уровня производительности и получать за это заслуженную плату.


Карл Сьюэлл/Пол Браун КЛИЕНТЫ НА ВСЮ ЖИЗНЬ

да. так все и есть!